L’holacratie en quelques mots
Dans un monde en perpétuel mouvement qui nécessite de s’adapter en permanence et de prendre des décisions rapides et efficaces, les modes de fonctionnements hiérarchiques actuels montrent leurs limites. De nouvelles solutions sont nécessaires pour permettre aux organisations de relever les défis qui sont sur leur route.
La théorie holacratique a été développée entre 2001 et 2006 par l’américain Brian Robertson, au sein de Ternary Software, son entreprise de production de logiciels. Son objectif était de stimuler l’inventivité et l’innovation de tous ses collaborateurs, en allégeant sensiblement les processus de décisions, pour le bénéfice de tous (clients, développeurs, managers, etc.). L’idée de base, pleine de bon sens, suscita l’attention du Wall Street Journal en 2007, qui publia un article présentant ces nouveaux mécanismes de gouvernance plus légers, plus “agiles”. Brian Robertson commença alors à théoriser son approche et publia en 2011 sa bible Holacracy Constitution, qui définit les principes fondateurs de cette démarche. Il y consacre également un livre, sorti en 2015 : “Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”.
Pour simplifier (très) rapidement : l’holacratie est une méthode de management où les salariés et des équipes autogérées sont en charge de l’autorité et des prises de décisions. Chacun est autonome et choisit ses missions, tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Une vision commune de la mission de l’entreprise fédère les employés, aidés par des mécanismes de communication revus pour l’occasion, tant cette dernière devient importante.
On peut comparer ce système au fonctionnement d’une ville, où les individus et commerces s’autogèrent. Le but est que chaque employé agisse comme un entrepreneur, avec une prise de décision autonome qui respecte la mission de l’entreprise.
Le système holacratique est simple à comprendre, mais diffère grandement du pyramidal auquel tout le monde est habitué. Il chamboule les habitudes et nécessite un temps d’adaptation, à tous les niveaux. La disparition des différentes strates de management surprend et cette liberté soudaine, qui amène une nouvelle façon de piloter les différents projets vitaux de l’entreprise, n’est pas sans poser des problèmes à des salariés parfois habitués à leur carcan. Certains auront besoin d’être guidés pour pleinement exploiter cette nouvelle façon d’endosser leur rôle dans la société.
Osez !
Ces nouvelles méthodes de management horizontales ont pour objectif premier de faire de l’entreprise un tout cohérent, qui fonctionne non pas avec une tête unique (un chef, qui doit laborieusement faire part de ses décisions en cascade), mais plutôt comme une multitude d’entités évoluant en symbiose. Quelle que soit la métaphore employée (ville, organisme vivant, etc.), l’image reste la même : l’individu au sein de l’entreprise n’est plus un pion, un engrenage coincé à sa place, mais un acteur du succès de cette dernière. Cette participation active à la croissance de la société offre en retour une satisfaction rarement possible dans les modèles organisationnels classiques. Ce cercle vertueux entre l’entreprise et ses salariés est bénéfique à tous les niveaux et loin d’être utopique. Mais comme nous venons de le voir, ça ne se fait pas d’un claquement de doigts : il faut oser le mettre en place, oser le faire avancer et donc, parfois oser casser ce qui était en place, comme en témoignent des chefs d’entreprise français qui se sont lancés dans la mise en place de l’holacratie ces dernières années.
L’holacracy by Sfeir
Depuis 2009, la société Sfeir a choisi l’holacratie comme source d’inspiration pour aboutir à un système de gouvernance adapté à ses valeurs : la sfeirocracy.