Les chimères du management horizontal
L’exemple de Valve
La société Valve, basée à Seattle et créatrice de la plus grosse plateforme de distribution numérique de jeux vidéo (Steam), est un exemple connu d’organisation horizontale, qu’elle expérimente dès 1996. Son handbook interne, publié en 2012, reste une référence du genre, qui fait la part belle à l’autogestion. Au fil des ans, ce système a d’abord largement été plébiscité devant la liberté laissée aux employés, avant d’essuyer de nombreuses critiques d’ex-collaborateurs. Ces derniers regrettaient un manque de vision globale ou des guerres de clans qui paralysaient certains projets. Des témoignages qui venaient ternir l’idée paradisiaque que le handbook laissait entrevoir. Cette note négative sur l’organisation horizontale ne doit pas être ignorée ! Les problèmes rencontrés par ce pionnier ont permis de mettre en lumière les obstacles à éviter et les mesures à prendre pour garantir une efficacité maximum. Le plus évident est que le flat management demande des profils d’individus motivés, capables de s’autogérer et de communiquer. D’où l’importance d’un accompagnement lors d’une transition d’un système hiérarchique classique à une organisation horizontale. Il ne faut pas oublier que ces modèles d’organisation sont encore jeunes et mal connus de la majorité des salariés.
Les obstacles sur la route de ces nouvelles formes de management
L’holacratie et autres techniques de management horizontal ne sont pas des formules magiques. Déployer un tel cadre nécessite d’y consacrer du temps, d’avoir un esprit ouvert et de construire un premier cercle solide, qui accompagne le déploiement du système dans l’organisation. Ce n’est tout simplement pas possible, voire souhaitable, dans certains cas de figure très particuliers. Une entreprise basée sur très peu de collaborateurs à même d’être force de proposition n’aura pas forcément les moyens ou de bénéfices à envisager ce changement.
L’écart entre une entreprise de production industrielle et une société de services à forte valeur ajoutée est énorme, mais attention, l’holacratie a déjà fait ses preuves loin des startups rutilantes. Un ouvrier responsabilisé, qui a une latitude pour faire évoluer son poste de travail et celui de ses collègues peut apporter un bénéfice énorme à l’entreprise. N’oubliez jamais que “ceux qui font” connaissent mieux que personne les problématiques de leurs tâches quotidiennes. Malheureusement, comme nous l’avons dit précédemment, l’inertie est l’ennemi de ces nouvelles formes de management, tout comme le manque de confiance de certains, trop habitués à être pilotés, guidés en permanence. Le problème peut aussi se situer plus haut, au niveau d’une hiérarchie qui a peur de perdre son pouvoir, souvent par manque de compréhension des avantages de ces systèmes horizontaux.