Sfeirocracy : le management horizontal adapté chez SFEIR

Depuis sa création, SFEIR utilise des systèmes en accord avec ses valeurs et ses convictions. Son positionnement technologique précurseur sur le marché du conseil l’y pousse, évidemment, mais aussi sa volonté de s’inscrire dans une démarche de coopération avec l’ensemble des Sfeiriens. À titre d’exemple, SFEIR adoptait les méthodes agiles en 2006, cinq ans seulement après leur formalisation, en 2001.

C’est dans cette optique et pour servir au mieux sa raison d’être que SFEIR a souhaité adopter un nouveau cadre de fonctionnement. Un nouveau “système d’exploitation”, qui s’éloigne des structures hiérarchiques pyramidales classiques. Ce que nous appelons Sfeirocracy dans cet article est un mélange des bonnes idées trouvées dans différentes solutions managériales novatrices, comme l’holacratie, dont nous reprenons parfois le vocabulaire.

Pourquoi avoir choisi l’holacratie comme source d’inspiration ? Car c’est une méthode maintenant largement diffusée, ayant déjà fait ses preuves et transposable facilement à tout type d’industrie quel que soit le secteur ou la taille.

Chez SFEIR, nous avons conscience que ces nouvelles pratiques de gouvernance sont encore en développement, et nous adaptons ainsi chaque solution en fonction de nos besoins. Et si nous parlons de cet exemple ici, c’est pour tordre le coup à une idée reçue sur le management horizontal, qui serait dépourvu de leaders, et donc anarchique. Il existe des sociétés, comme Valve, qui tendent vers ce genre de modèle. Notre vision penche plus du côté de l’holacratie, car cette méthode associe justement gestion horizontale à un fonctionnement très structurée, que nous allons détailler.

Les 3 principes clés de la Sfeirocracy

Ce système de gouvernance se base sur 3 éléments indispensables :

Nous allons détailler ces trois éléments clés, mais avant d’aller plus loin, il est important de préciser que le vocabulaire employé pour détailler certaines notions peut déstabiliser. Quand c’est possible, nous avons pris soin de simplifier certains concepts et dans le cas contraire, nous l’expliquerons dès que possible. À titre d’exemple, on peut citer le terme “tension”, qui en holacratie désigne l’identification d’un besoin d’évolution. C’est sur cette base de collecte et d’analyse des tensions que l’organisation va devoir s’adapter pour évoluer. Le terme n’est donc pas nécessairement négatif, il s’agit juste d’une réalité à prendre en compte.

Principe N°1 : un pouvoir redistribué

Les règles du jeu et la constitution**

Une des notions clés du fonctionnement holacratique, est le pouvoir constitutionnel. Il n’y a plus de structure pyramidale, avec chef(s) et subordonné(s). L’organisation se dote de règles du jeu, valables pour tous et qui vont régir les relations entre les individus et éviter les débordements.

Car attention, plus de structure pyramidale n’est pas synonyme d’absence de leaders ! Les relations hiérarchiques classiques sont remplacées par des individus ayant des rôles à responsabilités claires, épaulés par des règles d’interactions saines. Tous les collaborateurs sont désormais sur un pied d’égalité et disposent des mêmes droits que les autres à partir de ces règles explicites. Chacun est autonome et responsable de ses tâches et de ses missions (ses “rôles”), qui peuvent l’amener à diriger une équipe, voire plusieurs.

Chacun est donc en mesure de décider, non en fonction de ses intérêts, mais en fonction de la raison d’être de l’organisation. Dans ce contexte, le collaborateur se voit valorisé, responsabilisé. Il est en mesure d’exprimer au mieux ses compétences et de se donner des perspectives dans une organisation où il est possible de s’épanouir.

Un pouvoir redistribué à travers les rôles

On ne parle donc plus de hiérarchie de personne, mais plutôt de rôle. Chacun est responsable dans son rôle, autonome, et choisit ses missions en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. La définition précise de chaque rôle devient primordiale pour éviter tout problème.

L’organisation globale est composée de cercles qui regroupent ces rôles. Ces cercles sont interdépendants et auto-organisés, à la manière d’un organisme vivant. Ils poursuivent les objectifs fixés, mesurent les résultats, s’adaptent et évoluent.

La finalité est de laisser les individus choisir leur terrain de jeu pour les inciter à exploiter au mieux leurs talents. Le tout sans luttes de pouvoir, avec comme finalité le bien de l’entreprise. C’est réalisable grâce à cadre connu de tous et des processus bien définis pour gérer les tensions évoquées précédemment dans cet article. Ce système, qui prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un supérieur encourage vivement les employés à agir en entrepreneurs, en assumant les responsabilités qui sont liées à cette liberté.

Principe N°2 : une organisation alignée sur une vision commune

Une gouvernance centrée sur la raison d’être

C’est la raison d’être qui justifie l’existence de l’organisation, de l’entreprise. Elle est la mission “première”. Toute action initiée par l’organisation et ses collaborateurs s’accomplit pour tendre vers sa réalisation. Connue et partagée, c’est elle qui guide la stratégie et le quotidien de tous. L’entreprise doit avoir une raison d’être claire (la direction doit être sponsor de cette vision). Les employés adhèrent alors à une vision commune.

En langage très simplifié, si votre société vend des boulons qu’elle fabrique, toute décision doit être remise dans le contexte de cette activité. Est-ce que cette action va nous faire fabriquer de meilleurs boulons ? En vendre plus ? Développer le secteur ? Ça peut paraître évident, mais la problématique de nombreuses sociétés en croissance ou de grande taille, c’est la démotivation des employés, qui perdent de vue le but, la finalité de leur travail. L’holacratie, et le management horizontal en général, visent à contrer ce phénomène, cette impression de n’être qu’un rouage de l’entreprise.

C’est aussi cette raison d’être qui remodèle l’organisation de la société, et va définir les “rôles” dont elle a besoin. C’est une façon de décrire la réalité des opérations, en mettant l’accent sur la mission de chaque rôle et ses redevabilités. Insistons sur ce terme créé pour l’occasion : “redevabilité” définit ce que l’organisation attend du rôle en question pour atteindre ses objectifs.

Les rôles se distribuent au sein de sphères d’autorité ou cercles (que l’on peut assimiler à un département), qui sont eux-mêmes englobés dans un cercle plus grand. Pour être cohérent, un cercle doit posséder tous les rôles dont il a besoin pour mener à bien sa mission.

Une telle démarche se construit sur la base du dialogue et ne fonctionne qu’à partir du moment où la personne qui accepte/choisit un rôle est compétente. Elle permet de remettre les missions de chacun à plat et de clarifier les domaines d’intervention, qui deviennent alors des chasses gardées. La réévaluation régulière de ces rôles permet une plus grande souplesse, qui va amener à restructurer si besoin les différents cercles beaucoup plus rapidement qu’avec un management pyramidal classique.

Principe n°3 : l’autogestion et ses bénéfices

L’organisation en holacratie est centrée sur le travail, les tâches à accomplir (les rôles) et non sur les personnes. Ce changement, associé à la façon de gouverner de ce système, permet de rapidement faire en sorte que les individus les plus compétents pour une tâche donnée soient dans le bon rôle.

Pour arriver à ce résultat, l’holacratie s’appuie sur différents mécanismes qui vont permettre une communication efficace au sein de chaque cercle. En associant responsabilisation et communication, en établissant clairement les priorités et les stratégies pour chaque cercle et chaque rôle, il est alors possible de répartir plus intelligemment les ressources disponibles sur les différents projets.

Pouvoir endosser régulièrement de nouveaux rôles et affronter de nouveaux challenges est une source de motivation nouvelle pour les employés habitués aux structures pyramidales très rigides et à l’inertie parfois horripilante. Avec une organisation horizontale, chacun peut débattre des problèmes rencontrés, des opportunités identifiées et proposer d’agir en conséquence. Ces actions sont débattues au niveau du cercle si nécessaire, mais il est également possible d’agir directement et de simplement rendre compte de ce qui a été fait lors des réunions de triage hebdomadaire.

Ce système permet d’accélérer et de fluidifier la prise de décision, mais aussi d’améliorer leur qualité car les personnes directement concernées sont à la base de tout. En cas de friction, elles ont assez de recul et d’information sur la mission de la société pour comprendre un blocage éventuel, et travailler intelligemment pour le résoudre.

SFEIR et le management horizontal

Le constat

L’organisation dite classique menée au sein de SFEIR pendant plusieurs années s’est transformée petit à petit pour tendre vers un modèle agile et s’adapter ainsi aux besoins du marché moderne. Malgré ça, nous nous sommes aperçus que nous n’étions pas encore assez efficaces sur plusieurs points :

Notre ambition

Nous avons alors décidé de déployer une gouvernance horizontale plutôt que hiérarchique, en prenant appui sur trois principes :

Notez que chez SFEIR, cela s’est fait en cohabitation avec une structure qui restait majoritairement pyramidale pour certains services.

Les changements opérés répondaient aux enjeux suivants :

La mise en place

En 2009, SFEIR est composé de 120 personnes et la direction décide de donner une envergure de groupe à la société. Cela a déclenché un premier mouvement vers l’holacratie. L’idée est alors de commencer par la création d’un premier cercle, capable d’accélérer la prise de décision. Nous souhaitions alors nous orienter vers une structure organisationnelle horizontale, capable de donner encore plus de libertés et de responsabilités aux membres de l’équipe. Il fallait alors identifier :

Aujourd’hui, il existe 19 cercles chez SFEIR. Ils sont regroupés en 3 super-cercles : Métier, Fonctionnement et SFEIR Life. Chaque cercle de ce type est composé de cercles qui vivent à leur allure et ont leur propre maturité.

Par exemple, le cercle Playoffs, dont la raison d’être est “Le SFEIR de demain sera le SFEIR des personnes que nous recrutons aujourd’hui” est complètement mature. Grâce à ce cercle, les Sfeiriens qui en sont membres peuvent participer activement à la vie de l’entreprise sans forcément faire partie de l’équipe Recrutement.

Ils ont notamment pour rôle d’être les évaluateurs techniques des candidats, d’être les planificateurs des Playoffs, d’être les législateurs pour définir entre autres les règles du jeu des Playoffs. Chaque semaine, les membres de ce cercle ont des redevabilités telles que :

Pour arriver à ce type d’auto-organisation, la direction de SFEIR accorde des moyens en fonctions des propositions faites par le cercle. Notamment :

Le manifeste

C’est la fiche d’identité d’un cercle, qui permet de décrire celui-ci sous plusieurs aspects. Chez SFEIR nous avons choisi les caractéristiques suivantes :

L’Explorer

Chez SFEIR nous avons décidé de développer nous-mêmes un outil pour cartographier tous nos cercles. Ainsi, chaque Sfeirien peut se connecter à cette cartographie, visionner tous les cercles existants ou en cours de création et y trouver différentes informations relatives à chaque cercle telles que :

Les défis à relever

Comme tout changement (organisationnel ou autre), le véritable ennemi est l’inertie. Ancrés dans leurs habitudes, certains auront du mal à percevoir les bénéfices des nouveautés proposées. Il faut donc communiquer, éduquer, rassurer, former pour convaincre toujours plus de monde des avantages de ce système. Pour l’entreprise, certes, mais aussi et surtout pour eux. Il ne faut également pas oublier que la mise en place n’est qu’un point de départ. Il faut aussi communiquer de manière efficace, en permanence, sur les actions des cercles et assurer leur suivi. Le tout en essayant de repérer les tensions hors de leur périmètre, pour les traiter le plus rapidement possible.

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